这家全球咨询公司已接近百年历史，但它的巅峰时期已经过去了。
插图：Getty Images/经济学人
2025年8月3日
“企业被迫进行自我调整以适应变化速度的惊人加速，”咨询公司麦肯锡在其 1940 年出版的宣传小册子中指出。“历史上有哪个时期给高管带来过比这更棘手的问题？” 自然而然，对麦肯锡咨询服务的需求猛增，小册子中写道。
这也是动荡的时代。地缘政治迫使企业重新思考其运营地点和方式。人工智能（AI）让老板们兴奋不已，因为他们有机会用机器人取代成本高昂的人力，同时也担心他们的商业模式可能会被颠覆。然而，最杰出的咨询公司麦肯锡却陷入了低迷。
麦肯锡一直认为自己独树一帜。1976年至1988年担任其老板的罗恩·丹尼尔称其为一个“真正伟大的组织”，充满了“优秀的人才”。麦肯锡现任领导人鲍勃·斯特恩菲尔斯更喜欢用“独一无二”来形容它。这种优越感虽然令人作呕，但并非完全没有道理。麦肯锡是规模最大、知名度最高的战略咨询公司。数据提供商Altrata的数据显示，其员工执掌着美国500强企业中的24家；而其两大主要竞争对手贝恩和波士顿咨询集团则分别执掌着7家和5家。
图表：《经济学人》
直到最近，这家自称“麦肯锡”的公司仍在以惊人的速度增长。去年，该公司营收略高于160亿美元，是2012年的两倍多（见图表）。然而，根据行业观察机构肯尼迪情报公司（Kennedy Intelligence）的估计，在经历了一段快速扩张期后，其2024年的收入增幅仅为2%。自2023年底以来，麦肯锡的员工人数已从4.5万人缩减至4万人。经济不确定性只是部分原因；麦肯锡的市场份额已被竞争对手蚕食。这家明年将迎来百年华诞的传奇咨询公司，是如何失去其优势的？
用1950年至1967年领导麦肯锡的马文·鲍尔的话来说，麦肯锡喜欢假装其服务是“寻求的，而非出售的”。然而，在其近期的疯狂扩张中，情况并非如此。2013年在柏林举行的一次合伙人会议上，曾于2009年至2018年担任麦肯锡首席执行官的多米尼克·巴顿明确表示，增长才是当前的首要任务。据一位出席会议的前大人物透露，他指示道：“要寻求宽恕，而不是许可。”
麦肯锡需要大量的宽恕，因为该公司扩张的部分原因在于抛开了谨慎——以及疑虑——。在2010年代，麦肯锡帮助阿片类药物制造商向美国瘾君子兜售毒品，并从与南非国有企业的不义之财中获利（在这两起案件中，麦肯锡都承认了不当行为并与检察官达成和解）。接替巴顿先生的凯文·斯尼德引入了新的控制措施，试图杜绝不当行为，但他却在2021年被赶下台，由斯特恩费尔斯先生接任，后者承诺“将麦肯锡交还给合伙人”。值得称赞的是，这位麦肯锡的老板一直强调需要在“授权”与“问责”之间取得平衡，并坚持不懈地努力确保合伙人走正道。
过去十年的丑闻损害了麦肯锡的公众形象。但疫情期间及疫情过后，企业老板们寻求帮助，以实现供应链多元化、运营绿色化，并推动业务迈入数字化时代，导致咨询顾问需求激增，这掩盖了其业务受到的更深层次影响。
麦肯锡之所以能够抓住机遇，得益于其过去几年增长的另一个动力：数字化业务的扩张。2010年代，随着许多首席执行官越来越担心自己的公司会成为数字化颠覆的下一个受害者，麦肯锡开始投资扩展其服务范围。2013年至2023年间，麦肯锡收购了至少16家专业技术咨询公司，使其不仅能够协助客户制定数字化战略，还能提供从新产品原型设计到构建高性能数据处理工具等全方位的服务。
这指向了该公司近期扩张的最终源头，因为它正在更广泛地推行自己的咨询服务。在建议客户改进技术、精简运营或压榨供应商之后，麦肯锡现在通常会全程指导客户。肯尼迪情报公司的汤姆·罗登豪泽指出，这意味着麦肯锡要挤进传统上由埃森哲和“四大”专业服务巨头主导的咨询市场，这些巨头的收费要低得多。为了竞争，麦肯锡不得不重新思考收费方式（现在的费用通常与项目成果挂钩）以及聘用对象（不再专注于通才，而是更多地关注极客和经验丰富的高管）。
问题在于，其最接近的竞争对手BCG也做了同样的事情，而且效果更为显著。一位前麦肯锡重量级人物解释说，其竞争对手更善于部署和留住专家。一个由“优秀人才”组成的组织遇到困难或许并不奇怪。但其后果是惊人的。麦肯锡 2012 年的收入是BCG的两倍多；而到 2024 年，其收入仅比 BCG 增长五分之一。2024年， BCG 的收入增长了 10%，是麦肯锡的五倍（贝恩是三者中规模最小的一家，但扩张速度与BCG差不多）。
BCG最近因其与加沙人道主义基金会（一个由以色列和美国共同发起的援助项目）的合作而面临批评。据报道，该项目包括模拟将巴勒斯坦人从饱受战争蹂躏的地区迁移的成本。BCG已解雇了两名相关责任合伙人，并否认了该项目，称其未经授权。监管措施可能会随之收紧，这可能会拖累BCG的发展。但即使如此，BCG也有望在2027年成为这三家战略公司中营收最高的公司。
而且它并非唯一迫在眉睫的竞争对手。随着企业将注意力转向人工智能作为业务转型的手段，他们正在向麦肯锡及其同行咨询公司寻求帮助。但他们也在转向非传统的合作伙伴。分析公司Palantir提供将企业数据输入人工智能模型的工具，并将其所谓的前沿部署工程师嵌入客户中，以启动和运行模型。它的收入仍然很少（2024 年略低于 30 亿美元），但增长速度惊人（2025 年第一季度同比增长 39%）。虽然它最初是为政府服务，但现在其五分之二以上的收入来自企业。其市值在过去一年中增长了六倍，达到约 3650 亿美元。
瑞银（UBS ）的分析师将Palantir描述为“麦肯锡与Databricks的结合体”，指的是一家软件公司，其工具也帮助企业将数据与人工智能模型连接起来。这听起来很像麦肯锡自己的人工智能部门QuantumBlack，后者已成为麦肯锡数字化实践的皇冠上的明珠。其他人工智能公司也在从Palantir汲取灵感。例如，Chat GPT的开发商Open AI已开始提供类似咨询的服务，帮助企业部署其模型。
一些人认为，咨询服务对这些公司来说永远只是个配角，它们更愿意被投资者视为软件公司。然而，鉴于企业难以利用人工智能，开发这项技术的人可能会认为，有必要与客户并肩作战，尤其是因为这将有助于改进他们的软件。假以时日，这可能会迫使麦肯锡及其传统竞争对手回归战略顾问的角色。
目前，麦肯锡的核心业务仍在持续健康增长。然而，人工智能革命最终也可能席卷其上。另一位行业观察家、Source Global Research 的 Fiona Czerniawska 指出，战略项目需要深思熟虑和大量繁重工作。顾问必须仔细研究电子表格，准备大量的 PowerPoint 幻灯片，才能让他们的建议看起来尽可能有力。
不久之后，机器人或许能够完成其中的很大一部分工作；毕竟，许多顾问已经听起来像机器人了。起初，这可能对麦肯锡有利。该公司的技术主管 Kate Smaje 表示，人工智能将使其团队更快、更好。然而，客户迟早会开始怀疑，既然许多工作是由他们自己可以使用的技术完成的，为什么他们要支付如此巨额的费用。麦肯锡已经将大量的知识产权投入到自己的机器人 Lilli 中，这可能会暂时保护它。但人工智能模型正以惊人的速度变得越来越聪明。要想在第二个世纪生存下来，更不用说蓬勃发展，麦肯锡必须和机器人有所不同。■
本文出处：https://www.economist.com/business/2025/08/03/how-mckinsey-lost-its-edge
