图片来源：视觉中国

在今年的中，五家中国互联网巨头——、、、和——在激烈的竞争格局下实现了营收的持续增长，排名均有所上升。

一方面，这反映出互联网和电子商务还在持续渗透中国巨大的市场，另一方面，这些公司都做出了不同的创新，将自己的商业触角延伸到了更多的市场领域。

尤其值得注意的是，京东、阿里巴巴和美团三家公司均以创新模式或组织架构，在外卖、即时零售领域展开一轮全新竞赛。

其中，京东集团在今年的榜单上排名升高3位至44位，成为排名最高的中国民营公司。

今年3月，京东宣布正式进军外卖，挑战美团在这一领域的垄断地位。无论是商家、骑手、消费者，还是它们共同的对手阿里巴巴，都在其中看到了新的机会。

有三点理由让这两家巨头站在了同一战场。

首先，在京东入局之前，有三个大问题为中国外卖行业带来巨大隐患：第一、美团以70%的市场份额占据垄断地位，导致平台佣金居高不下；第二、食品安全成为行业痛点。第三、骑手保障困难。

其次，就京东而言，它原本就有着即时配送队伍、成熟的App和技术体系，可以用外卖高频场景促进各业务的联动。外卖是典型的高频需求，可以增加用户打开京东App的频次，提升用户黏性，进而带动超市、日用品等中频消费与3C、家电等较低频消费。

“外卖业务快速获得市场认知，能够助力京东快速提升即时零售业务的心智认知。”京东集团CEO许冉说。

其三，京东可以提升同城物流仓储的复用能力。京东的本地仓储、130万骑手网络、前置仓模式等都可用于外卖业务，形成基建的复用，同时摊薄前期建设成本。截至2025年6月，京东外卖日单量超2500万，入驻商家超150万。京东在外卖行业率先与骑手直签劳动合同，足额缴纳五险一金，目前全职骑手超15万人。

京东从北京中关村三尺柜台起家，到跻身《财富》世界500强，核心优势在于其供应链。

这又与其创始人刘强东出身农村有直接关系。外界认为，刘强东身上有着中国草根创业者的影子，心系一起奋斗打拼起来的“兄弟们”。

刘强东一直信奉“三毛五”理论，即京东每赚一元钱，要把三毛钱分给行业上下游的合作伙伴，剩下的七毛钱中，拿出三毛五来分给员工。

在这一原则的影响下，京东始终着力提升供应链能力，降低供应链成本，以规模效应产生利润。如今供应链已变成京东的核心能力。

在今年的6月17日，刘强东对媒体表示：公司目前已经有近90万员工，京东已经不是他一个人的京东。

他还表示：整个京东集团都一直围绕供应链开展业务。“看似我们有很多公司，但我们并不是一个所谓多元化的公司，其实所有公司都服务于供应链，包括今天做的外卖也是为了服务生鲜供应链。”

具体而言，京东的竞争力来自其供应链成本和效率的持续优化。

该公司在中国大陆有1600个库房，自营商品SKU超过1000万，而周转天数仅为30.5天。同样以高效著称的全球零售巨头Costco库存周转天数约为30天，但其管理的SKU仅几千个。正是在供应链管理上的世界级效率，让京东击败国美、苏宁等强大对手。

现在，京东把供应链能力注入外卖业务，外卖品牌七鲜小厨正式投入运营，采用菜品合伙人模式，合伙人只需要共同参与菜品开发，而京东负责选址、建店、运营，利用供应链能力帮助餐饮品牌获得更好的销售。

外卖背后则是京东对即时零售的更大野心。对于京东来说，这是一场不能失败的竞赛。

许冉认为，京东看清了零售业务的本质，“即在效率、成本、体验上构筑自己坚固的护城河，我们在成本上能够做到比行业里面要更优，在这中间我们减少了很多经销商和分销商的链路和环节，规模化采购也可以获得更大的成本优势。”

在最新的外卖大战中，京东以“供应链+科技”的模式创新升维了传统的订单份额混战，改写了外卖行业的竞争逻辑，也让整个餐饮行业探索出了跨周期的新路径。

与京东相对，在即时零售战场上，阿里巴巴的关键布局是协同饿了么与淘宝闪购。2024年，阿里宣布将淘宝“小时达”、饿了么本地零售、盒马即时配送等业务整合，统一命名为“淘宝闪购”，形成“前端流量入口 + 中端商品供给 + 后端配送网络”的全链条模式，完成即时零售业务的战略升级。

今年6月23日，饿了么并入阿里巴巴电商事业群，与淘宝闪购实现从远场电商到近场零售的全场景覆盖。这一整合效果显著，淘宝闪购上线两个月，日订单量就突破6000万单。阿里巴巴的战略中，饿了么的即时配送和本地生活服务资源，能填补淘宝“当日达”与“小时达”的空白。

阿里巴巴在今年的榜单中上升7名，排名第63位。

再看美团。其2024年财务数据彰显其强大的市场垄断地位，全年营收达3376亿元，在今年榜单上排名327位。本地商业作为核心业务表现稳健，营收增长20.9%至2502亿元。

凭借在餐饮外卖领域多年积累的庞大配送体系，近400万骑手让美团构建起了强大的即时配送网络。在京东为全职骑手签订劳动合同、缴纳五险一金后，美团开始通过第三方外包公司为骑手签署劳动合同，节省大量的人力成本，使美团在激烈的竞争下依然保持着较高的净利润。2025年一季度，美团净利润高达100.6亿元，同比大幅增长87.33%。

但美团也面临挑战。由于即时零售涵盖的商品品类极为广泛，且合作商家数量庞大、类型多样，既有头部连锁品牌，也有众多本地中小商户和闪电仓，商品品控难度大幅增加，不同商家的商品质量参差不齐，容易出现质量问题，影响用户信任。而消费者的需求不断升级，不仅关注配送时效和商品品类，还对购物体验、售后服务等方面提出了更高要求。

与京东的供应链模式相对比，阿里和美团的外卖和即时零售业务采取的是典型的O2O时代的平台模式，即由平台连接供需双方，通过数字化技术构建线上场域，实现商家、骑手和用户的匹配与价值交换。

平台模式与供应链模式背后是截然不同的运营逻辑，如同电商领域的与。

平台模式的核心是搭建交易桥梁，自身不参与商品流转。其优势在于轻资产运营，无需承担库存压力，能快速吸引大量卖家入驻，实现商品品类的无限扩张，尤其适合小众需求。但缺点也很明显，包括卖家资质不一导致品控困难，物流和售后依赖卖家，用户体验参差不齐。

供应链模式则强调对采购、仓储、物流等全链条的掌控。其优势在于品控严格，自建的物流网络能保证配送时效，统一的售后标准能提升用户信任。但缺点在于重资产投入巨大，比如亚马逊全球物流每年维护成本达数百亿美元，且品类扩张受库存能力限制，长尾商品覆盖不足。

值得注意的是，两种模式并非绝对对立。比如亚马逊通过“供应链+平台”的混合模式，既以自营保障核心体验，又用第三方卖家来丰富品类；平台模式则可以通过强化卖家评级体系，来弥补品控短板。

无论如何，这三家《财富》世界500强公司已身处一场全新的竞争环境中，每家公司都在运用过去积攒的能力禀赋拓展新市场：京东将供应链能力延伸至即时零售和外卖领域；阿里巴巴把电商时代的平台效应和资本实力发挥到极致；美团则通过一个庞大的骑手群体试图寻求更高的利润空间。（财富中文网）