DBS 在对运营公司的管理输出和投后赋能方面，比麦肯锡、贝恩等顶级咨询公司为其客户提供的服务更易落地和成功。

和股神巴菲特的“轻投后管理”的价值投资理念不同，丹纳赫集团会通过 DBS 深度介入被并购企业的运营改进，直接参与价值创造的过程。

1986年，丹纳赫集团开始学习丰田生产系统，并逐步发展出属于自己的一套完善的业务管理系统。

这套不断进化的管理系统帮助丹纳赫集团成功地整合了并购的 400 家企业：集团营业利润率平均每年提升 50 至 75 个基准点，连续 30 年自由现金流超过净利润，每股收益平均每年实现两位数的增长。

很多企业在被丹纳赫集团并购后，通过引入 DBS 实现了管理水平的突飞猛进，带动了业绩的大幅提升。

比如，2016 年被丹纳赫集团并购的分子诊断企业赛沛（Cepheid）在被并购 5 年后，毛利率提升了 10% 以上，营业利润率更是从几乎为零提升到 30% 以上。

如此显著提升企业运营效率的案例并非个例，绝大部分被丹纳赫集团并购的企业，其利润率都会实现显著提升。

DBS 并不是什么高深神秘的空洞理论；相反，卡尔普曾经用一句金句来形容 DBS，即“常识为纲，贯彻有方”。

一个人一天在一件事上践行常识是一种平常的现象，可当一个在全球有 7 万名员工、几十家运营子公司的大型集团，能够上至董事长、CEO，下到一线的销售代表、工厂的操作工，都能学习、理解并且亲身实践这些常识的时候， DBS 就能迸发出惊人的力量。

经过数百次 DBS 赋能的整合实践后，我们可以说丹纳赫集团是世界上管理输出和投后赋能最成功的企业之一。

丹纳赫DBS的三大力量

在商业世界中，从来不缺乏复杂的理论和高深的概念，但丹纳赫集团的实践却证明了一个朴素的道理——伟大来源于常识。

例如，其并购战略的原则是“永远以市场为先”。

从水质管理到生命科学，每一步都基于对客户需求的精准把握，充分考虑竞争壁垒和投入资本回报率(Return on Invested Capital,ROIC)。

这种“每一次并购都是价值增加”的常识，让丹纳赫集团避免了陷入盲目扩张的陷阱，转而深耕高壁垒、高价值的领域。

丹纳赫集团的案例提醒我们：商业的本质并非一味地追逐增长，也不是战胜竞争对手，而是回归常识。正如卡尔普所言，丹纳赫集团的秘诀就是“常识为纲，贯彻有方”。

美国投资家查理•芒格曾经说过：“执行常识是世界上最难的事。”确实，常识看似容易，但由于人性的弱点，坚守常识极其困难，持续严格执行常识的人更是寥寥无几。而丹纳赫集团的卓越在于它将对常识的坚守转化成为一套可执行的系统。

DBS正是这一方法论的集大成之作。

它并非一套刻板的操作手册，而是一个充满生命力的管理系统。这本书用很大的篇幅介绍了DBS的理念、执行方式、衡量指标、工具箱等内容，相信读者阅读本书时会如同获得一个巨大而珍贵的金矿，每读一遍都会有新的收获。

本书对DBS自身不断进化的剖析也值得反复阅读。书中提到，丹纳赫集团不断将并购企业的优秀实践反哺到DBS中，使其持续进化，成为“抗熵增”的强大生命体。DBS持续进化的过程也塑造了丹纳赫集团的文化。

DBS不仅仅是丹纳赫集团的核心方法论，更是渗透在组织血液中的核心文化，是其成就伟大的柔韧之力。

例如书中所说，丹纳赫集团组织品格的第一条是谦逊。

这与中国道家文化中的“上善若水。

水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道”以及“为天下谷，常德乃足，复归于朴”多么相近，与中国许多企业不自觉奉行的儒家文化中的“上尊下卑”却截然相反。

正是谦逊的品格使丹纳赫集团不断地反思自身，尊重人性以吸引优秀人才，使其胜而不骄。

丹纳赫集团的谦逊是从企业一把手开始就具备的，是真实的、从心底进发出来的力量，学习这样的谦逊对中国企业来说并不容易。

除“谦逊”之外，其核心组织品格的另外三项“极致、诚实、专注”和六大组织行为准则“深入现场；持续改善；标准化一切工作；既注重结果，也注重过程；直面错误；顺流而上”,以及丹纳赫集团对高管的文化要求，对被并购企业的文化融合，等等，都值得读者反复揣摩。

可以说，丹纳赫集团的成功，本质上是文化的成功；学习丹纳赫集团，根本上要学习其文化。