《正路2：我一生的追求和实践》（以下简称《正路2》）是前主席兼CEO、被誉为“中国快餐教父”的苏敬轼新作，书中分享了他26年掌舵中国肯德基、必胜客的传奇经历与商业智慧。

苏敬轼出生于台湾，10科全优获美国沃顿商学院MBA学位，曾为宝洁公司“华人三杰”之一，掌舵百胜中国26年。退休后，他将自己的管理思想总结提炼，先后出版了《正路：我在百胜餐饮26年的感悟》（以下简称《正路》）和《正路2：我一生的追求和实践》。

近日，苏敬轼和本报记者分享了关于本书的一些故事和观点。

探索自己的管理模式

上观新闻：和《正路》主要讲管理学不太一样，《正路2》以您个人的职业经历为主，您一辈子在美国企业任职，但在书中多次表达了对美式管理理念和企业文化的反思，并认为自己带领团队在中国打造出了一套前所未有的管理模式，为什么有这样的认识？

苏敬轼：我在美国念过两次书，拿了化工和管理学两个硕士学位，从到百胜，一辈子都在美国的企业打工，对美式企业文化可以说非常熟悉，对美国人的生活细节也了如指掌。但骨子里我是很典型的中国人，我们那个年代的台湾人对中华传统文化的接触，可能比大陆的年轻人还要多一点，四书五经、各种历史名著，读了很多。

中国古人说：闻道有先后，术业有专攻。我们老祖宗留下的东西其实是非常精彩的，我对西方的文化或者管理思想从来没有顶礼膜拜过，也在和美国人的长期接触中看清了西方文化真实的一面，比如过于自大、见不得他人优秀，而中国文化则更多元包容。

我们这代人经历了中国一个完整的发展周期，非常庆幸的是中国没有像一些后发国家那样全盘西化。而是保持了一个大国的战略定力，敢于坚持自己的主体性。百胜中国也是这样，没有照搬美国的管理模式，而是重新设计了适合中国的组织和管理流程。其实中国的本土企业比如华为，也都在思考这个上观新闻题，一方面是学习和超越西方的管理体系，另一方面是如何走自己的道路，探索适合自己的企业管理模式。

上观新闻：按您的教育背景，完全可以留在美国，当初为什么会选择回国工作？

苏敬轼：我在宾夕法尼亚大学读书时，他们有一个非常好的东亚图书馆，里面有大量关于中国的书籍和资料，这些在台湾都看不到，我花了大量时间在图书馆阅读，印象比较深的有《矛盾论》，还有鲁迅、巴金的作品，这些成为我了解大陆的一个基础。

其实1989年加入肯德基的时候，我想去的是日本的分公司，那时候日本泡沫经济还没破灭，很繁荣，而中国对引进外资基本还处于观望的状态，肯德基是为数不多较早进入大陆的外企，但开个店很烦琐，一年能开一两家新店就很了不起了。

1992年，邓小平视察南方并发表讲话，在报纸上看到这个消息，我就非常激动，预感历史性的机遇来了。随后，我们办公室的电话响个不停，助理每天都给我递条子，每个地方都有人来电，一般是政府部门，都是欢迎肯德基去开店的，每个城市都在琢磨引进外资。

既是创业者，也是教育者

上观新闻：在最初几年，肯德基在长三角的开店速度是最快的？

苏敬轼：肯德基在大陆的第一家店在北京，地处前门，离天安门不远，开业震动了全世界。如果要从经济指标来说，改革开放初期发展最快的是珠三角，肯德基中国最早的总部办公室就设在香港。但我认为无论是文化的积淀，还是近代工业的基础、人才的储备，很难有区域超过长三角。因此肯德基在长三角布局最深，后来我把百胜中国的总部也放到了上海。

1989年，上海第一家肯德基开在了外滩东风饭店

上观新闻：看了书才知道，中国肯德基早期的班底是以台湾人为主，这挺有意思的。

苏敬轼：肯德基到大陆来开店，就是台湾人王大东向肯德基总部提的建议，并主导在北京开出了第一家肯德基餐厅。等到上海肯德基开业的时候，王大东已经离职了，那时大陆的业务主要是一个香港人在管。我接任总经理后，需要从头搭班底。思来想去，想到亚洲营运标准最高的快餐公司就是台湾，它是一个家族企业，相当于美国麦当劳的加盟商，但管理方式很西化，引进了麦当劳的成套做法。我想这不是现成的吗，把台湾麦当劳的人挖到大陆来就好了。

还有一个历史背景，上世纪80年代末台湾先是允许老兵返乡探亲，后来海基会与海协会相继成立，双方代表互访，达成“九二共识”等，基本到90年代初两岸实现了互通。那个年代的台湾精英，父母这一辈大多来自大陆，回大陆就是回老家。回到大陆后，自然就看到了大陆的机会，他们对在大陆干一番事业是有兴趣的。

上观新闻：中国肯德基的自主权比中国麦当劳要大很多，您是怎么说服美国老板的？

苏敬轼：麦当劳跟肯德基有很大差别。麦当劳自己就是一个非常成功的餐饮企业，所以对下属公司就不会太放权。但当时肯德基隶属百事公司，对餐饮没经验，只是买了肯德基这个品牌而已。而且美国肯德基也没做得多好，无论是餐饮还是中国国情，美国人不比我懂得多。

现在回过头来看，这段经历很有趣。

我自认是一个职业经理人，但历史让我有机会担任了一部分创业者的角色。邓小平说：“一部分地区、一部分人可以先富起来，带动和帮助其他地区、其他的人，逐步达到共同富裕。”那时候大部分人都不知道怎么做，实际上我们这拨最早的职业经理人，也承担着教育者的角色，把国际先进的管理经验带进来。

时任中国肯德基总经理苏敬轼在上海肯德基人民公园店开业典礼上致辞

伴随中国快餐业的发展

上观新闻：肯德基的发展伴随了中国整个快餐业及其上下游产业链的发展，书里写了圣农养鸡场的故事，当时为什么会选择一个完全没有规模的民营养鸡场作为供应商？

苏敬轼：当时国内的养鸡场集中在山东和辽宁，规模都不大，我想肯德基要在全国开店，最好各地就近都有养鸡场。圣农的创办人傅光明转业后，跑到闽西北去养鸡，他的理念是大山里面土地便宜，而且偏离候鸟迁徙途径，鸡舍间相隔很远，鸡不容易生病。我跑到山里去参观了他的养鸡场，发现确实有一套。他说需要现金扩大规模，我说我们不缺钱，预付款也可以。这句话一讲他就太乐了，就这样成了我们的供应商，我们把圣农的养鸡模式推广到了全国，顺利解决了本地化供应的上观新闻题。

百胜在中国就是和这些供应商一起成长的。我记得有一次带着国内养鸡场的老板到美国最先进的鸡场去参观，我跟他们说，虽然你们现在规模还小，但将来全世界最大的养鸡企业一定在你们中间。我们把中国肯德基做到全球第一名，你们不就变成全世界第一了吗？

1991年5月，上海第二家肯德基人民公园店开业

上观新闻：您书中写到，百胜中国女性领导的比例很高，这和您本人的性别观念有关吗？

苏敬轼：我成长过程中女性其实是缺位的，我母亲很早就过世了，从小读书都是在男校，大学进了台大化工系，女生很少，我对女性并不算太了解。

百胜中国女性领导多，首先是餐饮业非常适合女性，因为有很多细节，要有耐心。其次，中国在女性解放这个议题上还是有传统的，妇女能顶半边天，很多地方的男人在家里都听老婆的。

我到美国后发现，很多美国人表面上讲两性平等，但骨子里很大男子主义。美国社会最容易成功的就是我书里讲的“阿尔法男”（通常指那些具有强大领导能力、自信、控制欲强及坚定的男性）。说起来，美国这个国家的个性和阿尔法男有点像，美国社会也会奖励那些很有野心、不择手段的人。

最好的文化是包容的

上观新闻：在贸易战等不确定性因素加剧的背景下，如何看待现在外资在中国市场的发展态势？

苏敬轼：中国是全世界最大的市场，但也意味着这里有最大的竞争。初期，外资无论是在经营管理还是市场营销方面都有绝对的优势。但现在中国市场全世界最“卷”，中国企业在很多领域，比如新能源车、光伏、人工智能，迭代速度可能全世界都跟不上。

在中国这个市场，谁都不可能再凭借过去的那几招就可以成功。有些外资企业退出中国，除了国际局势，主要原因还是竞争不过。还有很多外企的分公司在中国独立运营，像百胜中国就独立了，从美国人的角度说，中国这个市场已经大到他们不认识了，只能交给本土化的团队来管理。

当然有些西方投资人会犹豫，还要不要在中国“卷”下去，但我也看到更多的外企还在中国加码，甚至中国已经不再是它们卖东西的地方，中国模式变成了新概念的来源，创新的源头正从西方转移到东方。

上观新闻：怎么看待中国企业出海的浪潮？

苏敬轼：这是大势所趋，好比你在山里练功，练着练着成为门派第一了，那是不是要出去见见武当、见见少林？

我的忠告是不要再犯当年跨国公司最常犯的错，到一个地方就简单复制已有的经验，靠砸钱快速扩大市场规模，把当地的生态都搞坏了，不要那么粗暴。

比如现在中国的餐饮企业出海，即使在消费习惯非常接近的东亚市场，也会碰到很多本土化的上观新闻题。我的建议是要吸引和培养当地的人才，尊重当地的消费习惯和文化习俗。本土管理团队要有自主权，可以作决策，把企业和品牌发展跟当地需求真正结合，能接地气，互相学习，共同进步，这样才能长久。

古人说：，必有我师。最好的文化一定是整合和包容的。个人如此，企业如此，国家也如此。我一直相信，中国人可以以自己的智慧和努力，建设出更好的文明。这不单是中华民族的伟大复兴，更是人类文明的进步。

《正路2：我一生的追求和实践》

苏敬轼 著

东方出版中心