武汉地铁控股有限公司作为地铁集团的子公司，深入贯彻“干部素质提升年”工作部署，紧扣打造一流轨道交通企业的发展目标，聚焦国企改革深化提升要求，通过强化机制、人才、管理、质量四项保障，积极构建房地产企业发展新模式，着力淬炼核心竞争力，为公司及地铁集团的高质量发展提供了坚实支撑。

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一、强化机制保障，激发组织内生动力

在国企深化改革与转型升级进程中，“三能机制”是推动企业挖潜增效的关键举措。控股公司以市场化理念为引领，全面推行干部任期制和契约化管理，组织11名中层及以上管理人员签订年度经营业绩责任书等文件，明确干部“下”的具体标准，将工作实绩作为干部去留的核心依据；坚持干部成长与公司发展同频共振、双向促进，针对关乎公司高质量发展的重点工作，开展“挂帅攻关”行动，通过健全工作机制、明确激励措施、精准选定人选，推动敢于担当、勇于冲锋的干部投身一线，争当闯将、破解难题；制定工作价值评估方案及月度绩效考核分配实施方案，探索构建以量化工作相对价值为核心的价值衡量机制和以工作实绩为导向的绩效分配体系，实现了分配模式从“分奖金”到“挣奖金”的转变，“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减”的常态化机制逐步完善。

二、强化人才保障，筑牢企业发展根基

提升干部员工综合素质，是加强支点建设、推动改革落地的重要基础。针对与头部房企相比存在的操盘能力短板，控股公司以“干部素质提升年”为契机，参照集团公司对标东京、上海、香港等世界一流地铁的发展经验，选定华润、建发、招商蛇口等头部房企作为学习标杆，组织开展多次实地调研学习活动，围绕报规报建、产品设计、招标采购、成本管控、项目运营、市场营销等关键业务环节进行深入研讨交流；制定员工能力素质提升工作方案，全面推进“充电蓄能”“开拓视野”“互学共鉴”“岗位练兵”“轮岗交流”“以考促学”六项行动，以高标准、严要求锻造高素质干部职工队伍，为企业高质量发展夯实了“人才底座”。

三、强化管理保障，提升整体工作效能

控股公司把“走出去对标”作为起点，员工带着问题到外部项目实地观摩，列出流程、数据、成本三张差距清单；回到公司后，按制度化、标准化、信息化“三化”融合主线组建跨部门小组，把差距转化为可落地的创新点。今年以来，制定完善《房地产开发类合资公司管理办法》《招商管理办法》等重要制度，进一步理顺了工作管理流程；接入线上合同管理系统，实现合同线上签署率100%，合同审批签订时间较以往压缩30%；开发房地产管理系统、计划和督办管理系统，同步实施“红黄绿灯”项目督办机制，对历史遗留问题实行每周晾晒、每月考核，形成了闭环管理体系。

四、强化质量保障，打造优质住宅产品

控股公司聚焦核心竞争力的提升，充分发挥团队智慧，践行“好房子”理念，依托轨道交通复合用地资源推进物业开发，着力打造TOD优质住宅项目。其中，中粮祥云地铁小镇项目建立并完善“建造标准有公示”“材料设备可追溯”“质量评估有公信”等九大管理机制，将ISO9001质量管理体系与住宅性能认定标准深度融合；金域光年项目结合轨道交通车辆段场上盖特点，提出装配式建造技术方案及合理化建议，在节约建设成本的同时，有效降低了对现有轨道交通运营及后续施工的安全风险；三阳路邮局项目立足“产品力革命”，积极打造“准四代”住宅，并配建地铁车站步行联络通道，大力倡导绿色出行、低碳生活理念。

下一步，控股公司将深化“四项保障”，持续健全机制、锻造人才、优化管理、提升质量，聚焦投资开发、项目操盘、经营管理三大核心能力，以干部素质提升实效赋能企业发展，为武汉地铁高质量转型注入动能。

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